文|沙鷗

來源|科技向令說

一(yī)個成立48年的咖啡巨頭竟然被問到是否有可能被一(yī)個乳臭未幹的新入局者超越，年初，路透社記者的這個提問讓星巴克的CEO始料不及。但是瑞幸咖啡的破壞性創新更是讓這家咖啡巨頭措手不及，給了它重重的一(yī)拳，中(zhōng)國咖啡市場的格局也正因此被改變。

也是在年初，瑞幸咖啡創始人、CEO錢治亞在獲得新浪網評選的“2018十大(dà)經濟年度人物(wù)”新銳獎時，有人恭喜，也有人爲她打抱不平，認爲錢治亞應該入選年度十大(dà)人物(wù)，理由是，她創立的瑞幸咖啡用一(yī)年的時間對星巴克進行破壞性創新，建立了2000多家門店(diàn)，成功的在過去(qù)20年中(zhōng)國咖啡市場一(yī)超多強的局面下(xià)殺出了一(yī)條生(shēng)路，爲沉悶的2018年中(zhōng)國商(shāng)業注入了活力，也爲中(zhōng)國企業創造了一(yī)個學習案例。

據說多數專家評委認可這位打抱不平者的觀點，支持錢治亞入選“十大(dà)人物(wù)”，但有一(yī)位評委堅持認爲luckin coffee太年輕，“可能會成爲ofo”，十大(dà)人物(wù)又(yòu)競争激烈，于是錢治亞屈居新銳。這個反對聲音反映在媒體(tǐ)上就是，luckin coffee确實遭遇了一(yī)大(dà)波“誤會”：“會成爲小(xiǎo)黃車(chē)”“外(wài)送咖啡不靠譜”“補貼一(yī)停就會死”等論斷，還有輿情預先審判甚至說瑞幸咖啡“命不久矣”等等。

關于瑞幸咖啡的争論從它一(yī)出生(shēng)就如影随形，從未停止。

套用日本著名作家村(cūn)上春樹(shù)的代表作《當我(wǒ)在談論跑步的時候，我(wǒ)在談論什麽》，我(wǒ)們也可以思考下(xià)，當我(wǒ)們在談論瑞幸咖啡這個現象級的企業時，我(wǒ)們該談論什麽？是不到一(yī)年22億美元的估值，9個月燒錢超8億，還是與星巴克差異化的行業模式設計，高效的新零售實踐以及品牌塑造方法論？顯然後者更有價值。

破壞性創新者

索尼發明了價格低廉的小(xiǎo)型電(diàn)視打敗了大(dà)型電(diàn)視機，使電(diàn)視機進入了尋常百姓家；福特發明了T型車(chē)，将汽車(chē)帶入了普通人的生(shēng)活；還有宜家家居，将平整包裝引入家具行業，大(dà)大(dà)降低家具行業的運輸成本和商(shāng)品價格，對傳統家具行業進行了颠覆。這些都可以算是破壞性創新者代表。

破壞性創新的概念由哈佛大(dà)學著名教授克萊頓-克裏斯坦森(sēn)在《創新者的窘境》一(yī)書(shū)中(zhōng)提出，他本人也因此被譽稱爲“創新大(dà)師”“管理大(dà)師”。所謂破壞性創新，是指通過向現有市場提供更低價格、更高性價比的産品來滿足市場，它把産品成本降低到讓“窮人”用得起。就像愛迪生(shēng)說的一(yī)樣，“我(wǒ)們會讓電(diàn)便宜到隻有富人才會去(qù)用蠟燭”。這也是破壞性創新。

在咖啡這個市場上，星巴克自進入中(zhōng)國20年以來，一(yī)直被譽爲“神一(yī)樣的存在”，引無數英雄競折腰，連在英國把自己打得落花流水的Costa也被星巴克甩出N條街，其它與其一(yī)樣模式的咖啡連鎖品牌還有太平洋咖啡、上島咖啡、雕刻時光、漫咖啡等都将星巴克的“第三空間”理論發揮到了極緻，店(diàn)面動辄一(yī)兩百平米，大(dà)的四五百平米，這種大(dà)店(diàn)模式都陷入星巴克的套路，成本結構上與星巴克相比難以望其項背，星巴克依靠規模效應和品牌影響力在自己的地盤建起了固若金湯的城池，不少試圖攻城者都丢盔棄甲，甚至退出市場。下(xià)圖是星巴克一(yī)杯咖啡的成本結構，可以肯定的說，在大(dà)多數單項成本上，星巴克都能做到最低，競品想超越幾無可能，勝算自然不大(dà)。

星巴克一(yī)杯咖啡的成本結構 來源：華爾街日報

但瑞幸咖啡一(yī)開(kāi)始就以一(yī)個破壞的創新者出現，打破了星巴克的第三空間模式，自己獨創了“小(xiǎo)店(diàn)+新零售”模式，通過差異化的定位讓星巴克措手不及。

2018年元旦，瑞幸咖啡開(kāi)始試運營，直到5月8日正式營業，它做到了幾點：

1，通過寫字樓大(dà)堂店(diàn)爲主的小(xiǎo)店(diàn)模式迅速布局門店(diàn)；

2，通過APP下(xià)單測試新零售技術應用；

3，通過自提、外(wài)送和堂食相結合的服務覆蓋用戶的無限場景；

4，通過産品的極簡、标準化保證模式的可複制性和快速擴張；

5，通過整合營銷和内容營銷的裂變方式快速獲客。

這五點幾乎都不同于星巴克，萬宗歸一(yī)，目的都是爲了提高自己的效率，降低成本結構。舉例說，瑞幸咖啡一(yī)個40平方米的大(dà)堂店(diàn)，每天平均賣七八百杯咖啡，坪效遠遠高于星巴克的大(dà)門店(diàn)。一(yī)旦在成本結構上領先，商(shāng)業模式創新得以發揮，競争勝出也是大(dà)概率事件。

因爲星巴克将一(yī)杯咖啡定價過高，給了瑞幸咖啡機會。就像《巴倫周刊》刊文分(fēn)析的一(yī)樣，由于星巴克有80%-90%的超高毛利率，即便是瑞幸咖啡的一(yī)杯咖啡定價比星巴克低且大(dà)幅折扣，仍有利可賺。因此，我(wǒ)們看到瑞幸咖啡在每杯咖啡定價21元、24元和27元，并且買二贈一(yī)、大(dà)量的折扣券後仍有毛利，随着跑出更大(dà)的規模經濟，賺取利潤水到渠成。

瑞幸咖啡通過破壞性創新，提高了一(yī)杯咖啡的性價比，打破了被星巴克壟斷的市場局面，将一(yī)杯咖啡從30多塊錢，打到了10多塊錢，解決了中(zhōng)國人消費(fèi)咖啡貴以及購買不方便的痛點，赢得了用戶和市場。正如錢治亞在獲得新銳人物(wù)獎後發表獲獎感言時說的那樣，“讓咖啡成爲中(zhōng)國人日常生(shēng)活的一(yī)部分(fēn)，而不再是彰顯身份的奢侈品。”瑞幸咖啡的降維打擊有些讓星巴克寝食難安。

由此帶來的啓發是，還有哪些行業适合學習瑞幸咖啡進行破壞性創新？這些行業有什麽共同特點？這将是“大(dà)衆創業，萬衆創新”的中(zhōng)國創業者應該思考的機會。

認識新零售

關于新零售的論斷和定義比較多，基本都是圍繞“人、貨、場”來進行，馬雲認爲未來十年、二十年将沒有電(diàn)子商(shāng)務，取而代之的将是新零售，線上線下(xià)+物(wù)流才會産生(shēng)新零售。

而著名管理培訓導師劉潤總結的新零售比較有代表性，他認爲新零售就是效率更高的零售，用數據賦能、坪效革命與短路經濟，重構人貨場。

所謂數據賦能是，讓“場”的概念，在信息流、資(zī)金流、物(wù)流三個層面重構，線上線下(xià)互有優勢、相互補充，線上的高效性、便捷性、跨度性，線下(xià)的體(tǐ)驗性、可信性、即得性，開(kāi)始走向融合；坪效革命是，讓“人”的管理，在流量、轉化率、客單價、複購率4個層面重構，流量催生(shēng)口碑經濟、轉化率催生(shēng)社群經濟、客單價催生(shēng)單客經濟、複購率催生(shēng)會員(yuán)經濟；短路經濟是，讓“貨”的維度發生(shēng)變革，環節越短，效率越高——人與貨不必在商(shāng)場相見。劉潤還認爲，所有代表新零售的商(shāng)業模式，都是供應鏈上做創新。

劉潤的這個總結比較全面和深刻，但瑞幸咖啡新零售的實踐總結起來其實抓住了兩端：一(yī)端是消費(fèi)者，即人，另外(wài)一(yī)端是供應商(shāng)，即物(wù)。這兩端通過互聯網鏈接起來，将信息流、資(zī)金流和物(wù)流智能、高效的連在了一(yī)起。瑞幸咖啡的實踐也印證新零售的核心是“人”的因素，也就是消費(fèi)者畫像。瑞幸咖啡創立之初就确定了對咖啡産業的價值鏈創新，其核心是通過APP（後加入小(xiǎo)程序、微信服務号）完成交易，鼓勵用戶充值，買券贈送，讓用戶通過線上下(xià)單，不論是在任何場景下(xià)都盡量的把用戶吸引到線上，一(yī)旦用戶消費(fèi)行爲數據化，用戶畫像便非常清晰，這種清晰将大(dà)大(dà)的提高效率。這種效率的提升除了直接體(tǐ)現在避免現金管理的麻煩，尤其是能帶來營銷效率的大(dà)幅提高。

大(dà)家知(zhī)道瑞幸咖啡經常會發各種折扣券，但不一(yī)定知(zhī)道發這種折扣券的邏輯，其實背後的消費(fèi)行爲數據化是決策的基礎支撐，線上營銷可以做到“千人千面”，當競品還要爲一(yī)次營銷活動提前半個月分(fēn)發促銷海報，郵寄、張貼時，瑞幸咖啡咖啡隻需要一(yī)個APP彈出，或者一(yī)個創意裂變就可以将新品信息告知(zhī)全世界。

另外(wài)，新零售下(xià)的大(dà)數據帶來的高效率還體(tǐ)現在對上遊供應商(shāng)的管理上，由于産品和交易記錄都在線上，每時每刻銷售數據一(yī)目了然，一(yī)套科學的算法就可以智能化向供應商(shāng)或前置倉下(xià)訂單，這種效率的提升，将大(dà)大(dà)節省人工(gōng)成本和時間，而且機器的算法更加科學。舉例來說，瑞幸咖啡某大(dà)堂店(diàn)的牛肉沙拉，每天中(zhōng)午十一(yī)點半左右即售罄，連續一(yī)周（甚至更短時間）都如此，按照系統算法，第二周系統再下(xià)訂單時就會給供應商(shāng)提高一(yī)定比例下(xià)訂單，這樣能做到即時滿足需求，提高銷售額，如果物(wù)流和配送能進一(yī)步提高即時性，則将可以更大(dà)的提高銷量，這種邊際效率的提升将爲公司帶來超額利潤。這就是新零售下(xià)，大(dà)數據和人工(gōng)智能的魅力。瑞幸咖啡通過大(dà)數據和人工(gōng)智能管理上百種SKU，大(dà)大(dà)提高了效率，這也是它能夠快速擴張的重要保證之一(yī)。

這或許就是錢治亞所宣稱的“很多傳統産業都可以用互聯網再造一(yī)遍”的邏輯。移動互聯網、大(dà)數據和人工(gōng)智能技術的發展，爲現代創業快速啓動奠定了基礎，短期内催生(shēng)了大(dà)批獨角獸。

學習整合營銷傳播

整合營銷傳播（IMC，Integrated Marketing Communication），由美國著名營銷專家唐-E-舒爾茨系統提出，所謂整合營銷傳播，簡單的講，就是在一(yī)定時間段整合不同媒介資(zī)源向特定的目标受衆集中(zhōng)持續的傳播一(yī)個核心理念或slogan。瑞幸咖啡的品牌之所以能夠一(yī)年多點時間迅速的紅遍大(dà)江南(nán)北(běi)，與其堅守的整合營銷理念密不可分(fēn)。

瑞幸咖啡橫空出世，小(xiǎo)藍(lán)杯和小(xiǎo)鹿頭視覺（VI Visual Identity）上的沖擊力足夠強烈，湯唯張震聯袂代言的“這一(yī)杯 誰不愛”強迫式帶入感讓人有消費(fèi)沖動，再加上鋪天蓋地的分(fēn)衆廣告線下(xià)曝光，以及三位WBC（世界咖啡師大(dà)賽）冠軍構成的咖啡拼配團，這些高能品牌元素不斷通過線上（裂變）線下(xià)的場景病毒式傳播，讓大(dà)師咖啡火(huǒ)遍了互聯網。當産品獲得口碑，名聲鵲起，品牌營銷的終極目的是搶占用戶心智，瑞幸咖啡産品運營8個月後推出了“我(wǒ)自有道理”的品牌宣言（品牌理念MI Mind Identity）廣告片，完成了自己整套的CIS（Corporate Identity System）亮相。遺憾的是，盡管這部展現品牌理念的廣告片從文案到拍攝都屬上乘之作，但傳播卻做的不夠。

除此之外(wài)，瑞幸咖啡更是占據了各種線下(xià)大(dà)型會議和賽事的現場，包括北(běi)京馬拉松、中(zhōng)國網球公開(kāi)賽、北(běi)上廣車(chē)展、世界互聯網大(dà)會，沸雪國際單闆滑雪世界杯等等一(yī)級賽事、活動和會議。據不完全統計，瑞幸咖啡在不到一(yī)年的時間做了近六十場大(dà)小(xiǎo)品鑒會，十餘場大(dà)型主題快閃店(diàn)，包括雲上咖啡、圖書(shū)館咖啡等。由瑞幸咖啡營銷創造的話(huà)題幾乎搶占了網絡新聞上每天商(shāng)業話(huà)題的排行榜，要說過去(qù)一(yī)年中(zhōng)國商(shāng)業戰場上的話(huà)題王，除了BAT和TMD之外(wài)，絕對非瑞幸咖啡莫屬。虎嗅研究總監Easland曾寫文章稱，所有關于瑞幸咖啡商(shāng)業模式的讨論和質疑、甚至批評其實都是在幫瑞幸咖啡免費(fèi)打廣告。所以，一(yī)家創業公司如果在商(shāng)業模式的設計上能扮演破壞性創新者，如Uber之于傳統出租車(chē)，特斯拉之于傳統整車(chē)廠商(shāng)，蘋果之于諾基亞，等等，獲得的傳播勢能将價值連城。當然這是另外(wài)一(yī)個話(huà)題，在此按下(xià)不表。

說到整合營銷傳播，《湖南(nán)衛視》絕對是一(yī)位高手，也是值得國内企業學習的榜樣。首先，自從當年湖南(nán)衛視 樹(shù)立“快樂中(zhōng)國”品牌以來，從最早創立的“快樂大(dà)本營”，到寓教于樂的“天天向上”，再到“超女快男”的全民造星，還有近年的“歌手”、“花兒與少年”等王牌綜藝，全面圍繞“快樂中(zhōng)國”進行演繹和诠釋。其次，當精品節目行進關鍵時期，利用全媒體(tǐ)平台全力推廣和聯動，比如，當年超女進入總決賽時，湖南(nán)衛視會在包括晚間新聞等各個頻(pín)道的資(zī)訊中(zhōng)進行插播，還拉來中(zhōng)國移動投票(piào)、各大(dà)門戶網站娛樂頻(pín)道、垂直娛樂媒體(tǐ)等一(yī)起助陣，将産品的傳播聲量最大(dà)化。

整合營銷的核心是一(yī)定時間内持續的、大(dà)範圍的傳播一(yī)緻的聲音，向特定用戶曝光産品并讓其獲得感知(zhī)。反觀中(zhōng)國不少企業，在做企業傳播的時候，主題訴求不一(yī)緻，主題一(yī)緻了但傳播渠道不集中(zhōng)，信息傳播分(fēn)散形不成網絡效應難以迅速引爆，最簡單的例子是在企業的公關傳播中(zhōng)，關鍵信息，COO和CEO表述不一(yī)緻，CXO和COO又(yòu)不一(yī)緻，今天說的和昨天不一(yī)緻，在北(běi)京說的和廣州說的也不一(yī)緻。這種低級的傳播大(dà)忌比比皆是，傳播毫無章法、毫無體(tǐ)系。

關于瑞幸咖啡的品牌塑造打法，除了堅持整合營銷傳播助其速成之外(wài)，還有哪些因素造就了他的品牌速成？這也是一(yī)個非常值得研究和探讨的問題。這裏所說的“品牌速成”，是指品牌在短時間能讓用戶知(zhī)曉和認可，停留在品牌知(zhī)名度和美譽度早期階段，還不能說完成了占領用戶心智的品牌忠誠度階段。從這個角度說，近年來品牌速成的案例并不僅僅瑞幸咖啡一(yī)家，單是食品領域，喜茶、小(xiǎo)罐茶的知(zhī)名度的崛起都算雷霆之速。

中(zhōng)國做“世界工(gōng)廠”二三十年，在中(zhōng)國企業工(gōng)廠裏制造的産品早已行銷全球，但多數是OEM，貼人家的品牌，在産品質量過硬後，創造自有品牌和對品牌進行升級亟需重視。國内企業在快速成長尤其與國外(wài)企業競争中(zhōng)，除了産品的創新和商(shāng)業模式的差異化外(wài)，在品牌的塑造和管理上需要補的課程仍可以排滿日程表。國外(wài)企業的品牌力是碾軋中(zhōng)國本土企業的利器，同樣一(yī)杯咖啡星巴克爲什麽能賣34塊錢，就是其賺取了過高的品牌溢價，這種企業軟實力的差距更是亟需彌補。瑞幸咖啡的品牌塑造能力讓我(wǒ)們看到了一(yī)個榜樣。一(yī)旦品牌占領用戶心智，其與星巴克的差距将進一(yī)步縮小(xiǎo)，甚至超越星巴克指日可待。

以上，從商(shāng)業模式差異化設計、新零售的利用和品牌的塑造三個方面探讨了瑞幸咖啡的成功之處，也是這家新興企業給中(zhōng)國企業帶來的值得學習和探讨的地方，可以說，這也是我(wǒ)們談論瑞幸咖啡時更應該談論的内容，相比它不到一(yī)年時間22億美元的估值，以及2018年前9個月虧損8個多億的數據，這些更有價值，當然，瑞幸咖啡是否會成爲小(xiǎo)黃車(chē)，仍然會被一(yī)些看客關注。

最後需要總結的是，瑞幸咖啡的快速成長，離(lí)不開(kāi)中(zhōng)國商(shāng)業環境的發展和成熟，包括移動互聯網技術的大(dà)規模應用、物(wù)流設施的成熟、還有年輕一(yī)代消費(fèi)者的崛起消費(fèi)習慣的變化等等，這些發達的物(wù)理基礎設施和“高速公路”成就了瑞幸速度，也加劇了星巴克這些大(dà)企業“創新者窘境”。

以上圖片來源于網絡

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【完】

曾響鈴

1钛媒體(tǐ)、品途、人人都是産品經理等多家創投、科技網站年度十大(dà)作者；

2虎嘯獎高級評委；

3作家：【移動互聯網+ 新常态下(xià)的商(shāng)業機會】等暢銷書(shū)作者；

4《商(shāng)界》《商(shāng)界評論》《銷售與市場》等近十家雜(zá)志(zhì)撰稿人；

5钛媒體(tǐ)、界面、虎嗅等近80家專欄作者；

6“腦藝人”（腦力手藝人）概念提出者，現演變爲“自媒體(tǐ)”，成爲一(yī)個行業。

7現爲“今日頭條問答簽約作者”、多家科技智能公司傳播顧問。